een voorzitter van een raad van commissarissen van een woningcorporatie

Enkele weken geleden sprak ik een voorzitter van de Raad van Commissarissen (rvc) bij een woningcorporatie over zijn ervaringen met toezicht. Om anonimiteit te waarborgen worden de namen van de geïnterviewden niet genoemd.

Hoe lang ben je al werkzaam als interne toezichthouder?
Ik ben op relatief jonge leeftijd in het toezichthoudende vak terecht gekomen. Ik heb een hele keur aan toezichthoudende functies gedaan. Dat doe ik ook nog steeds. Ik ben nu aan mijn derde functie bezig bij een woningcorporatie.

Wat is jouw ervaring met toezicht?
Vanuit mijn laatste twee woningcorporaties had ik te maken met twee externe toezichthouders. De Autoriteit Woningcorporaties (AW) - die vooral letten op de governance van de woningcorporatie – en het Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW) - die kijkt naar de financiële gezondheid van corporaties. Er zijn wat perikelen geweest, een aantal jaren terug met corporaties. Het heeft ertoe geleid dat de regelgeving en governance behoorlijk is aangescherpt. Dus ondanks mijn staat van dienst moest ik om benoemd te worden als intern toezichthouder langs bij de Autoriteit Woningcorporaties. Deze aanscherping heeft toch wel gewerkt in mijn beleving. In mijn waarneming is de kwaliteit van het intern toezicht en het naleven van de governance-regels aanmerkelijk verbeterd.

Als je zegt aanmerkelijk verbeterd, waar zit dat dan in?
Dat heeft te maken met het feit hoe je rapporteert, bijvoorbeeld over financiële data. Hoe je daaraan moet voldoen. Maar dat houdt ook verband met het feit dat als het echt goed mis is, dat je dan als interne toezichthouder wordt gehouden aan het maken van herstelplannen. Dat je dan als toezichthouder echt moet acteren.

Deze commissaris beëindigde zijn toezichthoudende functie bij de ene woningcorporatie toen hij werd gevraagd om bij een andere woningcorporatie als commissaris aan te treden. Een woningcorporatie die door AW onder verscherpt toezicht was geplaatst en onder bijzonder beheer van WSW. Op verzoek van de Autoriteit Woningcorporaties moest er een organisatieonderzoek komen. De terugkoppeling leidde ertoe dat de rvc een herstelplan moest formuleren. Waarbij 6 topics gerealiseerd moest worden, onder ander het instellen van een nieuwe rvc en bestuurder.

Waar moet je dan aan denken ‘dat je echt moet acteren’?
Bij die tweede corporatie was me al wel verteld dat door de AW een organisatieonderzoek was gelast. Dat vond ik voor mij een heel goed punt. Ik dacht ‘Als ik daar dan zit, dan komen de uitkomsten van het onderzoek op tafel. En dan zien we wel verder.’ Voor problemen moet je nooit zo direct weglopen. Dat rapport kwam, we zaten er drie weken. Het kwam er op neer dat eigenlijk de raad van commissarissen een rode kaart kreeg, de bestuurder een ontslagadvies kreeg, en de belangrijkste manager in de organisaties ook ontslagen moest worden. Alles eigenlijk omdat het mispelrot was. Dus de hele cultuursituatie was door en door rot.

Wat was de aanleiding voor AW om te zeggen er moet nu een onderzoek komen?
Er was een zwartboek, torenhoog ziekteverzuim, medewerkers die informatie naar buiten brachten. De WSW had op basis van haar periodieke toezicht ook gesprekken gevoerd met het management. Daaruit concludeerde de WSW dat strikt genomen de kerngetallen wel in orde waren, maar een aantal processen helemaal niet liepen en er dus sprake was van een bedrijfsrisico. De WSW heeft de corporatie onder verscherpt toezicht geplaatst, de AW is vervolgens gesprekken gaan voeren en heeft ook geconcludeerd, hier loopt het niet goed.

Aan het herstelplan zat een deadline. Ook moesten ze in het herstelplan een ambitie formuleren zodat het intensieve toezicht van beide organisaties er weer van af kon. Die ambitie was ambitieus: de woningcorporatie stelt zichzelf tot doel om in ruim een jaar tijd het zodanig op orde te hebben dat er onder andere weer een bestuur zit, een nieuwe raad van commissarissen, en de kengetallen kloppen.

Dat er een deadline werd gesteld, werkte dat in een voordeel of in het nadeel?
In ons voordeel. Dat heeft alles te maken met sense of urgency. Er moet geacteerd worden, er moet geleverd worden. Ik heb me dat toen zelf aangetrokken, omdat ik A had gezegd. Dan moet je ook maar B doen.

Dit is een hypothetische vraag, maar wat was er gebeurd als de toezichthouders er niet zo’n druk op hadden gezet of jullie überhaupt niet onder verscherpt toezicht waren gesteld?
Ja, wat was er dan gebeurd? Wat er zou zijn gebeurd is dat de bestuurder die ziek is geworden, ontslagen moest worden, dat er weer een nieuwe bestuurder zou zijn aangesteld. De bestuurder die was benoemd was voorafgegaan door een interim bestuurder. Die interim bestuurder was er weer gekomen omdat de bestuurder daarvoor ook al weer was ontslagen. En die had er ook maar heel kort gezeten. Als dat niet was gebeurd, had het nog wel even een tijdje doorgesudderd. Ik denk niet dat het zelfreinigend vermogen van de zittende rvc aanwezig was om die zelfreflectie toe te passen en te zeggen, “Hebben wij het wel allemaal goed gedaan? Wat moet onze strategische agenda zijn en welke bestuurder past daarbij?”

Ik hoor je zeggen, in die zin is een toezichthouder ook gewenst. Hij vervult een waardevolle rol in dit verhaal.
Ja. In de corporatiewereld waar hele grote belangen spelen, waar heel veel geld omgaat, is dat echt van belang.

Hoe ervaar je het contact met de AW – onder meer toen jullie onder verscherpt toezicht stonden?
Zeer persoonsgebonden, moet ik zeggen. Mijn ervaring is die van een mindere en goede ervaring. Dat zit hem vooral in de personen die we dan aan tafel troffen. Mijn ervaring met de toezichthouder in de verscherpte toezichtrelatie was, mag ik bijna zeggen, perfect. Die was kritisch en scherp, maar ook toegankelijk en meedenkend. Nadat het bij ons is afgerond, hebben we inmiddels een tweede nieuwe toezichthouder. Daar hebben we eigenlijk weinig of geen contact mee gehad. Terwijl je dat wel zou verwachten. Dat die even voor een evaluatiegesprek langs zou komen en ook met het toezichthoudende orgaan aan tafel zou gaan. Dat is allemaal niet gebeurd. Dat vind ik dan wel weer vreemd.

Want je zou het juist wel verwachten?
Ja. Omdat je zolang een intensief traject met elkaar bent doorgegaan. Dus ja, het is dan toch ook bij deze organisaties wat persoonsgebonden, hoe mensen dat invullen aan die kant van de tafel.

Stel dat je dat niet had gedaan, niet die mate van openheid had gegeven. Had je dan een andere dynamiek gehad?
Ja-ha, dan had het veel minder soepel gelopen. Dan had je toch in een wat meer formelere situatie gekomen. Het is ook een kwestie van investeren in elkaar in zo’n situatie. Als je iemand informatie geeft, geeft dat vertrouwen. Daar kun je weer gebruiken in situaties dat je zelf een beetje moeilijk zit. Het zit allemaal in een vertrouwensperspectief.

Wat volgt is een toelichting op zijn eerdere ervaringen vanuit zijn rol als commissaris bij een andere woningcorporatie. Een van de partijen die was betrokken bij de Vestia-casus bleek ook voor deze corporatie in een adviesrol zeer zijdelings betrokken te zijn geweest.

Het contact met de toezichthouder in de eerste corporatie was anders dan bij de tweede zei je.
Ik werd opgetrommeld. Ik was ergens op vakantie en ik moest me binnen 24 of 48 uur melden, bij de AW. Ik heb toen gebeld naar kantoor of de zaak in brand stond.

Die vraag kwam heel onverwacht?
Ja dat kun je wel zeggen. [Lacht].

Toen was de vakantie ook heel snel afgelopen?
Nee, ik heb mijn vakantie afgemaakt. Ik heb met de bestuurders gesproken. Die wisten ook eigenlijk niet waar het over ging. Vervolgens heb ik gezegd, ik kom met alle plezier naar jullie toe, maar dan wil ik wel weten waar het over gaat. En dan wil ik ook de voorzitter van de audit commissie en de bestuurder erbij hebben. Ons was niet duidelijk waar het precies om ging.

Hoe verliep die afspraak?
We zaten voor een heel forum van mensen. Waarbij richting ons als interne toezichthouder werd gezegd, dat wij verantwoordelijkheid hadden toezicht en wetenschap te hebben van deze casus. Maar wij wisten bij god niet waar het over ging. Ik zei, wat denken jullie dat wij moeten weten? Uiteindelijk, na 5-6 keer vragen in die meeting bleek dan dat we het hadden moeten zoeken in het feit dat een paar mensen in een landelijk dagblad – ik lees wel wat landelijke dagbladen maar ook niet alles – had gestaan dat een van de adviseurs betrokken was bij vermeende malversaties bij een andere corporatie. Dus, men had een op een die link gelegd. Daar kan ik me ook wel wat bij voorstellen. Maar doe dat door de voordeur. Zeg ‘dat en dat hebben we geconstateerd. Wat is de situatie nu precies?’ Er werd ons gevraagd, een beetje verwijtend, jullie moeten dat weten. Maar we wisten niet wat we moesten weten. Dat was bizar. Als je meent dat er iets mis is, benoem dat en geef de tegenpartij de kans zich daarin te verdiepen.

Hoe kijk je daar nu op terug?
Prima dat ze ons hebben opgepiept. Maar de manier waarop ze ons als intern toezichthouder bevroegen en in stelling wilden brengen naar onze eigen organisatie… Ik zou het anders aangevlogen hebben. En dan … Dat is ook wel heel vervelend eigenlijk. Je bent jaren bezig om een integere organisatie neer te zetten en opeens zit je in de verdachtenbank. Zonder dat je aan het begin goed weerwoord hebt kunnen geven. Het is heel goed dat ze het signaleren, maar waar je vragen kunt stellen bij de manier waarop ze dat hebben gedaan. Ik hoop dat ze daar ook van geleerd hebben.

Hoe is het uiteindelijk afgelopen?
Er was niks. Er was verder niks aan de hand.

In de gesprekken die ik met andere voer hoor ik ook met enige regelmaat een terughoudendheid om dingen met een toezichthouder te delen. Dat hoor ik niet in jouw verhaal. Waar zit dat in?
Dat hangt een beetje af met mijn achtergrond van accountant denk ik. Het punt is, klanten die zaken achter hielden, of terughoudend waren, dat voel je. Dat geeft geen vertrouwen. Daar moet je naar andere middelen zoeken om tot evidence te komen. En als je iemand tegenover je hebt die heel open is, en ook open is over de dingen die nog niet goed gaan, dan kom je ook veel sneller tot oplossingen; tot veel betere constructieve manieren om dingen beheersbaar te houden. Dat is eigenlijk ook mijn toezichtfilosofie. Ik opereer het liefst in een sfeer van ‘toezichthouden vooraf’.

Wat is dat ‘vooraf toezichthouden’?
Als je in een toezichthoudende situatie zit in een achteraf-perspectief, dan krijg je zaken voorgeschoteld, om het wat negatief in te kleuren, en dan moet je er wat van vinden. Ja, dan mis je eigenlijk soms het voortraject en de overwegingen. Als je majeure zaken hebt dan is het eigenlijk veel comfortabeler voor beide partijen als je dat in een voortraject met elkaar deelt. Dat bedoel ik met toezichthouden vooraf.

Wat je nièt moet doen is je als toezichthouder laten verleiden om op de stoel van de bestuurder te gaan zitten. De bestuurder moet zich er ook senang bij voelen om je daar in een voortraject in mee te nemen. In de wetenschap ‘ik blijf aan de bal’. Het is dan ook fijn als er onderweg cruciale momenten zijn, dat je met elkaar een brug hebt waar je met elkaar overheen kunt. Waar je met elkaar kunt uitwisselen. Dat geeft de beste resultaten. Dat geeft ook het meeste comfort aan bestuurders om zich vrij te voelen.

Als ik luister naar je verhaal, gaat het om elkaars rol respecteren en de functie die je hebt. En dat je in ieder geval de ruimte ervaart om wel zelf dingen te kunnen doen.
Sterker nog, ik vind het zelfs een kans als iemand mij zou komen bevragen, hoe zit dit of hoe zit dat? Want daar kun je zelf ook nog een stukje beïnvloeding aan ontlenen. Dus ik draai het meer om. Het heeft ook te maken met het feit dat wij vanaf het eerste moment die openheid hebben betracht en ons daar ook voor open hebben gesteld. Niet de problemen wegschuiven. Want dat was al jaren daarvoor allemaal gebeurd.

Met DE TOEZICHTSFLUISTERAAR richt ik me op toezichthouders die vast zitten in taaie vraagstukken. Vraagstukken die al lang spelen en waar maar niks lijkt te veranderen. Ik onderzoek samen met hen wat onderliggend is aan hun probleem en bedenken duurzame interventies gericht op het doorbreken van patronen. Meer kun je lezen op
www.detoezichtsfluisteraar.nl.

Nieuwsgierig naar wat dat betekent voor jouw toezichtvraagstuk? Neem dan geheel vrijblijvend contact met me op, per mail vivian@detoezichtsfluisteraar of telefonisch 06-11346806.