een manager uit de zorg

Leestijd: 5 min

Om de anonimiteit te waarborgen worden de namen van de geïnterviewden niet genoemd. Namen zijn bekend bij de redactie.

Wat was je rol?
Ik was als operationeel manager in een ziekenhuis en verantwoordelijk voor de eenheid orthopedie.

Wat is jouw ervaring met toezicht?
Ik was net twee/drie maanden manager toen de Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd (IGJ) kwam. Dat is nu zo’n 9 jaar geleden. Mijn eigen leidinggevende, die zei: ‘Dit komt eraan, jij bent uitgenodigd voor een interview.’ Ik moest de inspectie vertellen over de afdeling waar ik verantwoordelijk voor was. Ik schoot in de stress. ‘Wat?!’ Ik wist nog van toeten noch blazen. Toen ben ik zelf aan de bel gaan trekken. Hoe ziet zo’n interview eruit? Waar moet ik aan denken? Ik werd gesouffleerd door de afdelingen Kwaliteit en Veiligheid en Communicatie. Zo heb ik me er een beetje doorheen geknokt.

Wat was de aanleiding voor de inspectie?
Dat weet ik niet meer precies. Het was toen zo dat de inspectie op elk moment kon aangeven ‘wij komen op bezoek’. De thema’s zijn het jaar ervoor al bekend en dan kiezen ze een aantal ziekenhuizen uit.

Waarom schoot je in de stress?
Omdat ik als startend manager dacht, het antwoord dat ik geef geeft mogelijk schade aan mij of mijn organisatie. Ik moet hier geen schade toe gaan brengen. Je bent een beginnende manager. Je gaat niet de stront op tafel leggen. Je krijgt geen open verhaal, want je wilt zo’n goed mogelijk verhaal houden. In die zin is het een rituele dans.

Waar komt dat beeld vandaan?
Als het gaat over de inspectie, hoe die op mij als beginnend manager overkwam … dat heeft te maken met het idee… dat wordt overgedragen door mijn leidinggevende maar ook de cultuur in de organisatie. Je gaat te raden hoe men omgaat met dit soort bezoeken en wat er van je wordt verwacht. Het is niet zozeer wat de inspectie specifiek richting mij doet, maar eerder wat de organisatie doet als gevolg van een aangekondigd bezoek van de inspectie. Het herbevestigen ook die rituele dans.

Hoe ging zo’n interview, welke observaties heb je daar nog van?
De ruimte waarbinnen zo’n interview gehouden wordt… Degenen die interviewden, dat waren twee mannen in pak. Zij zaten aan een van de tafels die in een carré opstelling stonden. Wij – ik en een andere manager – zaten aan de ene kant, de inspecteurs tegenover ons aan de andere kant. Tussen ons, op de zijkant, zat onze leidinggevende. Vanuit een bepaalde stilte komt er een inleiding die wordt gedaan door de inspecteurs waarop er wordt gestart met het stellen van vragen. Die opstelling – daardoor voel je je ook niet heel thuis. Het voelt niet alsof je open en vrij met elkaar kunt praten. Als ik een open gesprek wil, dan ga ik hem anders in. Dan ga ik niet achter allerlei tafels zitten in een vierkant. Waarbij de ene persoon de vraagsteller is en de ander antwoord geeft.

Wat er ook gebeurde, de vraagsteller schreef mijn antwoorden op en stelde daarop weer een vraag. Dat is erg vastleggend, heel definitief. Het voelt beklemmend. Er is niet zozeer sprake van een open ruimte waarin je met elkaar van gedachte kunt wisselen. Of de vraagt kunt stellen, ‘Hoe gaat het hier nu eigenlijk?’ Ik ervoer geen ruimte om na te vragen.

En jouw leidinggevende?
Die zat op de lange kant, links. Als een scheidsrechter ertussen in. Zij kreeg ook af en toe vragen en zat bij alle gesprekken erbij. De managers kwamen in- en uitvliegen.

Wat voor vragen stelden de inspecteurs?
Ze stelden wel vragen die ik moest kunnen beantwoorden. Een vraag bijvoorbeeld was: ‘Hoe vaak lopen de artsen visite in het weekend?’ Dat is een goede vraag. Het zegt iets over het commitment van artsen aan patiënten. Je hebt artsen die denken ‘In het weekend doen de arts-assistenten het wel.’ Maar ik wist het niet. Ik had het mezelf nog niet zo afgevraagd. Dat is aan twee kanten lullig. Aan de ene kant voelt het als een apart beeld richting de inspectie. Maar ook naar mijn leidinggevende - weet hij het niet? Ik zat op hete kolen.

Hoe ben je daar mee omgegaan?
Ik heb zoveel mogelijk geprobeerd antwoorden te geven die net niet specifieke antwoorden waren. Wat ik veel heb gedaan was: ‘Ik ben hier nu 2 maanden in dienst, ik kan uw vraag niet beantwoorden.’  Maar in het oog van je leidinggevende is dat ook niet handig. Wat zegt dat over mij als beginnend manager?

Eerder zei je het is een rituele dans. Wat bedoelde je daar precies mee?
Het zijn eigenlijk verschillende dansen die op elkaar volgen. Er is een vooraankondiging - acte nr.1. Daarmee gaat de organisatie in hypermodus - acte nr. 2. Dan komt er een moment waarop je in een interview zit - acte nummer 3. En dan heb je acte nummer 4. Na een enorm gat [in tijd] na de informatievoorziening wordt er een grootschalige bijeenkomst georganiseerd waarvoor iedereen wordt uitgenodigd die eraan heeft deelgenomen. De inspectie en bestuur staan dan op een podium en zijn enorm blij; die spreken naar elkaar uit hoe open en eerlijk het is gegaan. En natuurlijk heeft de inspectie nog een aantal punten. Vervolgens gaan we weer allemaal back to business.

Het ziekenhuis gaat in hypermodus – als in…?
De hele organisatie gaat als een malle aan de slag om die protocollen op orde te brengen. Dat vraagt veel capaciteit om dat te doen. Mensen worden uit het primaire proces gehaald zodat zij de protocollen op orde kunnen brengen. Maar dat komt naast alle andere werkzaamheden, waardoor er krapte ontstaat in het primaire proces. Dat is an sich geen drama. We hadden updates die nog niet waren verwerkt in de protocollen. Bijvoorbeeld verantwoordelijken die nog moest worden aangepast. Die verversing moeten plaatsvinden. Klopt dat? Is dat gedaan? Dat verversen kan eigenlijk in een veel geleidelijker tempo als het regelmatiger wordt gedaan. Maar zoals ik het heb ervaren zit het niet op je netvlies. Je bent zo bezig in de dagelijkse uitvoering en de shit of yersterday dat je weinig oog hebt voor deze dingen. Dat je in een managementrapportage een vakje op oranje of al op rood staat en je denkt ‘Oh ja, dat moet ook nog’. Dat je kijkt, wie is er verantwoordelijk voor en diegene er niet is - pas volgende week. Je krijgt daardoor vertragingen. Maar met de aankondiging van een inspectiebezoek werd er vanuit de afdeling Kwaliteit en Veiligheid daar ineens heel erg op gehamerd.

Dat bedoel ik met rituele dans. Ik denk dat de inspectie weet dat als zij aankondigen dat ze komen, dat ze weten dat ze dan een picture perfect situatie binnenlopen. Dat komt ook wellicht… de IGJ is procesgericht, of beter gezegd protocolgericht - dat geeft een bepaald beeld van de werkelijkheid. Maar dat is een andere werkelijkheid dan in het primaire proces beleefd wordt.

Hoe bedoel je dat?
Ik denk dat protocollen… kijk, protocollen worden gemaakt door ziekenhuizen en beroepsgroepen. Het is niet de inspectie die voor al die protocollen zorgt. Zij controleert alleen of ze ook worden uitgevoerd. … en dat … die protocollen zijn er, maar in de dagelijkse uitvoering hebben ze een beperkte impact. Iedereen weet ze wel of denkt ze wel te weten. Maar het zijn de routines die geldend zijn, niet de protocollen. De inspectie krijgt geen volledig beeld van de werkelijkheid door [alleen] naar die protocollen te kijken. Routines worden dagelijks gefinetuned. Met dingen die niet meer te maken hebben met protocollen, maar met de uitvoering van het werk. Dat is niet in de lucht geslagen. Er zit een bepaalde mate van belang in.

Wij zeiden wel eens dat als we in de zorg alle omschrijvingen van taken en verantwoordelijkheden zoals omschreven in protocollen en beroepsomschrijving exact zouden uitvoeren er geen ziekenhuis draait. Het wordt aan elkaar geknoopt. Ziekenhuizen zijn volatiele omgeving. In de praktijk gaat het vaak anders dan je verwacht als je een protocol maakt. Er wordt van je verlangt om af te wijken van het protocol om mensen te redden. Dat verlangt de realiteit van je. Zodat je datgeen kunt doen wat nodig is om mensen te redden of uitzonderingen te kunnen opvangen. Dat is kenmerk voor een volatiele omgeving. Perfect organiseren, dingen voorkomen, het is een werkelijkheid in de zorg. Maar er is een andere werkelijkheid die daar bovenop komt in mate van belangrijkheid. Shirine Moerkeren noemt dat alert organiseren. Alert op signalen dat er iets anders dan verwacht gebeurt, zodat je kunt voorkomen dat iets erger wordt. Dat is wat het vak bepaalt. Niet alleen weten welk protocol je kunt hanteren.

In hoeverre heeft de inspectie daar oog voor?
De vraag is of de inspectie kijkt naar alert organiseren. Ik heb het niet gezien. Het zou een mooie rol zijn voor de inspectie. Maar dan wel in partnerschap, tussen bestuur en inspectie. Hoe je het goed kunt doen voor een instelling. Zoals het nu is ingericht komen ze er vooral een peilstok in zetten. Dat gebeurt op vele manieren, waaronder het houden van interviews. Je weet alleen niet wat er voor vragen komen. Dat is vooraf niet bekend. Voor de inspecteur wel. Maar het maakt dat je niet de stront op tafel gaat leggen. Dat maakt het ook een ritueel. Ik denk eerlijk gezegd ook niet dat het bedoeld is om die stront op tafel krijgen, want dan zouden ze het wel anders inrichten.

Wat zou ze dan moeten doen?
Ik weet niet meteen hoe. Ik denk aan een continuering van de relatie.

[stilte]

Zo’n inspectie gebeurt in een situatie waarin een organisatie continue met een tekort kampt. Er is een tekort aan mensen in de zorg, je krijgt je diensten niet rond. Dan komt de vraag vanuit een afdeling Kwaliteit en Veiligheid ‘zorg dat de protocollen op orde worden gebracht’. Als je als manager die opdracht geeft, zegt dat het nu moet gebeuren, dan word je minder serieus genomen door het personeel. Als je die protocollen in een keer op orde moet brengen, omdat het niet gedurende het jaar is gedaan, is dat wel de enige manier om dat te doen. Je haalt de mensen die verantwoordelijk zijn uit het primaire proces. Dat zorgt voor krapte, in een situatie die al als krap ervaren wordt. Als je dan dat argument gebruikt - ‘het moet van de inspectie’ - dan ga je nat. Want dan komen de geijkte stokpaardjes: ‘Voor wie ben je er nou? Voor de patiënten of de inspectie?’ Zo’n situatie wordt in het hele ziekenhuis uitgespeeld om problemen (tekorten) meteen te hangen op het management dat er voor zorgt dat het wèèr niet over patiënten gaat maar eerder over het goede beeld naar buiten voor de inspectie.

Met DE TOEZICHTSFLUISTERAAR richt ik me op toezichthouders die vast zitten in taaie vraagstukken. Vraagstukken die al lang spelen en waar maar niks lijkt te veranderen. Ik onderzoek samen met hen wat onderliggend is aan hun probleem en bedenken duurzame interventies gericht op het doorbreken van patronen. Meer kun je lezen op www.detoezichtsfluisteraar.nl.

Nieuwsgierig naar wat dat betekent voor jouw toezichtvraagstuk? Neem dan geheel vrijblijvend contact met me op, per mail vivian@detoezichtsfluisteraar of telefonisch 06-11346806.