Hanzo van Beusekom

In gesprek met Hanzo van Beusekom - toen partner bij Clear Conduct

Wat is jouw relatie met toezicht?
In oktober 2010 ben ik als Hoofd Toezichtsgroepen Financiële Ondernemingen weggegaan bij de AFM. Ik heb een half jaar met mijn familie in Nieuw Zeeland gewoond. Daar ben ik gestart als toezichtadviseur. Eerst bij de Financial Markets Authority, later ook bij WorkSafeNZ, de Nieuw Zeelandse arbeidsinspectie. In mei 2011 ben ik met Robert Barth Clear Conduct gestart. Claim to fame is dat we toezicht proberen sterker te maken. We werken alleen voor toezichthouders, niet voor ondertoezichtstaande ondernemingen. Dat doen we voor de volle breedte van het toezichtsveld. Klanten zijn uiteenlopend van het Commissariaat voor de Media tot de Autoriteit Nucliaire Veiligheid en Stralingsbescherming en de Kansspelautoriteit. We werken ook in het buitenland, zoals in Australië, Nieuw Zeeland, Seatlle, Vancouver, Schotland.

Wat is voor jou de kern van toezicht?
Mijn overtuiging is dat toezicht een vak is en de overeenkomsten tussen toezichthouders veel sterker zijn dan de gepercipieerde verschillen. De kern van toezicht is: je hebt een bepaald gebied toegewezen gekregen, daar gaat iets fout - denk aan belangentegenstellingen of bijvoorbeeld natuurrampen. Dat vinden we zo erg dat we mensen verantwoordelijk maken om dat zo goed mogelijk te voorkomen. En als er toch iets gebeurt, dan willen we dat die mensen de gevolgen zoveel mogelijk beperken. Als toezichthouder moet je de slechte dingen gaan zien en gaan begrijpen. Is het bijvoorbeeld slecht of heel slecht? Vaak zie je meer dan één probleem en word je geconfronteerd met beperkte capaciteit. Dan moet je gaan kiezen. Maar hoe maak je keuzes als de problemen niet op elkaar lijken?

Je zegt 'je moet het gaan zien en begrijpen'. Wat betekent dat precies?
Je kan alleen maar iets zien als je een mentaal model hebt. Wanneer je een hypothese hebt over wat je gaat zien. En dan zie je het, of niet. Als je geen hypotheses in je hoofd hebt, is het heel moeilijk om te gaan zien of te gaan begrijpen.

Een klassiek voorbeeld is 9/11. Er werd een commissie aangesteld die onderzoek deed naar de toedracht. De commissie richtte zich onder andere op de vraag hoe men dit niet aan had kunnen zien komen gegeven de enorme hoeveelheid data en informatie die er was. Het antwoord was allereerst, er was veel ruis. Maar dat is er altijd. Daarnaast stelden ze vast dat niet alle signalen werden opgepikt. Zo was er een signaal dat er mensen uit het Midden-Oosten vooral geïnteresseerd waren in een vliegtuig laten vliegen. Niet in het laten landen of opstijgen. Dat is ook gemeld aan de autoriteiten. Maar de autoriteiten misten het mentale model om die informatie op waarde te schatten. Ze hadden niet bedacht dat je een vliegtuig ook als zelfmoordwapen kon gebruiken.

Wij trainen soms toezichthouders om mentale modellen te genereren zodat ze die kunnen loslaten op de wereld. Als je dat niet doet, dan zijn die modellen er nog steeds, maar impliciet. Als je denkt dat alle banken slecht zijn, dan ga je met dat model erheen. En dan is je blik beperkt. Je gaat een hoop niet zien als je je niet bewust bent van je mentale model.

Wanneer is toezicht 'goed' toezicht?
Volgens mij valt dat niet helemaal uit te definiëren. Je hebt de basis: problemen zien, begrijpen en aanpakken. Daarin zitten lastige afwegingen. Hoeveel investeer je waarin? Hoe bepaal je wat belangrijk is, wat niet? Welke resultaten heb je en wat kun je laten zien? Dat is ingewikkeld. Daarmee kom ik ook bij een van je andere vragen. Wat belangrijk is is subjectief en contextafhankelijk. Slecht toezicht is denk ik makkelijker te definiëren. Slechte toezichthouders maken niet die afwegingen. Die denken niet hard genoeg na over wat je wilt bereiken.

In hoeverre zijn toezichthouders zich bewust van alle aannames die ze maken?
In de praktijk zijn alle toezichthouders heel druk. Het is niet makkelijk om je doorlopend bewust te zijn van je aannames. Bij veel toezichthouders is er te weinig aandacht voor de impliciete aannames.

Toezichthouders moeten meer en meer laten zien dat ze effectief zijn. Wanneer ben je volgens jou als toezichthouder effectief?
Volgens mij zijn er twee antwoorden op je vraag. Je hebt het mechanistisch beeld: je kunt problemen zien, je weet de belangen die er zijn, en je hebt interventiemogelijkheden om problemen kleiner te krijgen. Daarmee kun je resultaat laten zien. De andere is: je zit in een complex systeem, dat overzie je niet helemaal. Je weet dat er onbedoelde bijeffecten en feedback loops zijn. Dus probeer je uit wat werkt. Het bijsturen van een systeem kan heel effectief zijn, maar is lastiger dan het aanpakken van symptomen en kost meer tijd.

Weinig toezichthouders gebruiken systeemdenken om na te denken over hun effectiviteit. Het mechanistische model is eenvoudiger. Dat is voor andere partijen ook makkelijker. Dan hoeven ze zelf minder na te denken wat goed is. De toezichthouder lost het wel op.

Laten zien dat je effectief bent, speelt dat mee in de keuze voor aanpak van probleem?
Bij de aanpak van symptomen kan je makkelijker resultaat laten zien. Het wordt moeilijker om aan te tonen dat door onder andere jouw interventies de houding van het bestuur is verbeterd. We hebben x weggenomen is veel makkelijker. Als toezichthouder kan je niet helemaal zonder het wegnemen van symptomen.

Hoe ga je als toezichthouder om met die spanning tussen enerzijds alles zo snel mogelijk willen oplossen en tegelijkertijd de verantwoordelijkheid bij de ondertoezichtstaande ondernemingen laten? 
Ik denk dat je als toezichthouder veel meer bewust moet zijn van de verantwoordelijkheid die je impliciet/expliciet overneemt van een ondertoezichtstaande onderneming door voorschrijvend te zijn. Daar los je soms iets mee op, maar maak je ook iets mee stuk - het zelfnadenkend vermogen van die onderneming.

Wat je ook ziet - wanneer de media over misstanden berichten, of er ontstaan ergens grote problemen, dan is direct de vraag: waar was de toezichthouder of de inspectie? Als toezichthouder sta je continue onder druk om dingen te onderzoeken waarvan je zelf vermoedt dat het verstandiger is om afstand te behouden.

Hoe bewust zijn toezichthouders zich daar van?
De onbedoelde bijeffecten van toezicht zijn zwaar onderbelicht. Dat is ook niet makkelijk, je moet jezelf als toezichthouder ter discussie kunnen stellen. Verantwoordelijkheid accepteren die je blijkbaar als mens hebt. Het is veel makkelijker om te zeggen dat het ligt aan de ander. Externaliseren van verantwoordelijkheid is een hele menselijke behoefte. En 'inspectie' en 'autoriteit' - aan die woorden zit gewicht.

Vanuit een mechanistisch manier van denken geldt 'ik heb een probleem en ik het los het op'. Er is iemand schuldig. Dat is ook zo in de maatschappij verweven - daarom zijn toezichthouders ooit in het leven geroepen. Vanuit een systeembenadering maak je je eigen rol kleiner. Het is moeilijk om te zeggen: we zijn er maar we kunnen niet alles voorkomen.