Wat toezicht van corona kan leren
'If nobody knows the answer, then we choose what seems to be “best”: good practices, effective interventions, evidence-based policy. We formulate a politics of risk management and crisis management … We let ourselves be guided by effectiveness and efficiency, preferably demonstrated by performance indicators, guided by supervision and control.' (Boutellier 2013, Dorst 2014, p.1)
Vorig jaar december was ik bij een workshop van Kees Dorst over Innovatieve Ecosystemen. Als je je afvraagt wat dat met toezicht te maken heeft - ik denk heel veel. Zijn verhaal (en daar staat hij niet alleen in) is dat de problemen van nu niet meer opgelost kunnen worden met onze bestaande ('oude') manieren van doen. Daarvoor zijn de huidige problemen te ‘anders'. In onzekere tijden ontstaat bij ons als mens de behoefte om terug te grijpen op die aanpakken en methoden die zich eerder al hebben bewezen. Mij valt op hoe binnen toezicht er vaak gesproken wordt over de behoefte aan evidence-based interventies en - aanpakken. Aanpakken en interventies waarvan (wetenschappelijke) is aangetoond dat ze werken. Zij het in een waarschijnlijk net weer iets andere context. En die juist daarom - als je Dorst en andere moet geloven - niet werken met de problemen van nu.
De problemen van nu
Hoe anders zijn die problemen dan waar Kees Dorst, maar ook Karl Weick, Kathleen M. Sutcliffe, Martijn Aslander, Erwin Witteveen en Ben Tichelaar het over hebben? Neem corona. Een virus dat in China de kop op stak en zich in rap tempo over de wereld verspreidt. Het beïnvloedt niet alleen onze gezondheid en ons zorgstelsel, het heeft ook een gigantische impact op verschillende sectoren (onderwijs, horeca, cultuur, toerisme, bloementeelt - om er maar een paar te noemen) en onze economie. En niet alleen in Nederland. Wat corona laat zien is dat door onze genetwerkte samenleving ook onze problemen genetwerkt zijn. Wat op ogenschijnlijk niet-verwante terreinen gebeurt kan een effect veroorzaken dat jouw probleem en handelingsmogelijkheden sterk beïnvloedt - en andersom.
De problemen van nu zijn niet alleen meer dan ooit genetwerkt, ze zijn ook open. Onze normale reflex is om bij een probleem een mentale grens te trekken - te onderscheiden wat er wel en niet bijhoort, wat er wel of niet toe doet. Alles wat er niet bij hoort wordt aan de context toegedicht. Over die dingen wordt dan niet langer nagedacht. Maar in sommige gevallen is het onduidelijk waar die grens getrokken moet worden; wat buitengesloten kan worden en genegeerd. Wat kan je - als het om corona gaat - negeren? Waar trek je precies een grens?
Daar komt nog bij dat de problemen van nu meer een meer complex zijn. Ze bestaan uit een veelheid van elementen die onderling met elkaar verbonden zijn. Juist door die onderlinge afhankelijkheid kan een kleine, lokale interventie leiden tot allerlei gevolgen en kettingreacties in andere, op het eerste gezicht, niet-verwante terreinen. Het is juist deze onderlinge afhankelijkheid die het moeilijk maakt om een probleem op te delen in kleinere delen zodat er 'zeker' met een probleem gedeald kan worden. Je weet namelijk niet als je dat doet, in welke mate je bepaalde relaties juist versterkt die zich dan weer als nieuwe problemen aandienen.
En dan zijn de problemen van nu ook dynamisch. Ze veranderen met de tijd. Er komen nieuwe elementen bij; verbindingen veranderen. Bijvoorbeeld doordat prioriteiten veranderen. Houden we scholen wel of niet open? Welk belang staat voorop? Die veranderingen kunnen zich langzaam voordoen (denk aan nieuwe wetgeving), maar ook snel (denk aan technologische ontwikkelingen of hoe snel het corona-virus zich verspreidt). Over corona weten we niet precies hoe het zich ontwikkelt, wat de effecten zijn en hoe snel we weer ‘normaal’ aan de slag kunnen gaan. Dat maakt het probleem ook zo complex én dynamisch.
Conventionele manieren van problemen oplossen
Toegegeven, corona is een extreem voorbeeld. Dat neemt niet weg dat veel van de problemen waar we mee te maken hebben dan wel krijgen dezelfde kenmerken hebben. Ze zijn open, complex, dynamisch en genetwerkt. De problemen van nu gaan echter niet goed samen met de logica achter onze conventionele manieren van problemen oplossen. Die logica is ontstaan in een tijd van een redelijk geïsoleerde, statische en hiërarchische geordende “miniwereld”. In die “miniwereld” 1) kunnen problemen worden geïsoleerd en opgeknipt in kleinere problemen, 2) bestaat er voldoende tijd om ze te analyseren en begrijpen, en 3) kunnen we voor elk deelprobleem een oplossing verzinnen die dan samen tot een “overall” oplossing leiden. Met die logica en aanpak is an sich niets mis. Hij dient belangrijke doelen bij het creëren van stabiliteit en continuïteit.
Tegelijkertijd werkt het niet meer om:
Te beginnen met het definiëren van een probleem. In onze conventionele probleemaanpak is het eerste wat we doen het definiëren van een probleem. Het vormt de solide basis waarop de meeste oplossingsgerichte aanpakken rusten. Maar door een probleem vooraf te definiëren, wordt ongewild ook de context bevroren. En juist daar gaat het mis. Door de context vooraf vast te zetten negeer je mogelijke elementen, relaties, verbindingen met ogenschijnlijk niet-verwante terreinen. Interventies komen dan als een boemerang bij je terug. Het is de context die bepaalt welke aanpakken uiteindelijk werken, en welke niet. 'Het' probleem ‘Corona’ laat zich niet zomaar definiëren - is het een gezondheidskwestie, een economische, of een sociale?
Eén partij probleemeigenaar te maken. Vaak is er één partij die eigenaar van het probleem is (of wordt gemaakt), die meent (of waarvan wordt verwacht) dat die het probleem oplost, en die in staat is (of waarvan wordt verwacht) een oplossing te bedenken die in ieders belang is. Voor vele óók de taakopvatting van toezichthouders. Herkenbaar? Kees Dorst zegt daar over: [this] "One party […] usually positions itself outside the problem-solving area (everything else needs to change, but never them).’ (p. 13). In open, complexe, dynamische en genetwerkte problemen kan een probleem enkel worden opgelost wanneer partijen met elkaar samenwerken en er niet één partij is die eenzijdig bedenkt wat er moet gebeuren (of zich er vervolgens buiten zet). Het is niet voor niets de Rutte een beroep doet op de 17 miljoen inwoners van Nederland in de bestrijding tegen corona. Van toezichthouders vraagt dat niet alleen om samen met een sector tot nieuwe oplossingen te komen, maar ook te kijken naar hun eigen rol daarin.
Een statische aanpak te hanteren. In onze conventionele aanpakken zetten we de wereld even stil. We isoleren het probleem en we bedenken een 'one-off' oplossing. Denk aan al het onderzoek voorafgaand aan het bedenken van een oplossing, projectoverleggen etc. voordat je als toezichthouder eindelijk kunt gaan handhaven. Die aanpak wordt minder realistisch wanneer problemen zich (rap) blijven ontwikkelen. Tegen de tijd dat je een oplossing hebt bedacht, ziet de wereld er al weer anders uit.
Vast te houden aan eerder bewezen aanpakken en te geloven in je eigen rationale. Iedere organisatie zal in eerste instantie terugvallen op aanpakken die zich eerder al bewezen hebben. Logisch ook; waarom tijd en geld investeren in iets nieuws bedenken als iets anders zich al bewezen heeft? Maar die bestaande manieren van denken beperken je ook in het begrijpen/kijken naar je probleem. Doordat je het probleem vanuit eenzelfde manier van denken benadert, kun je ook alleen vanuit die manier van denken oplossingen bedenken. Als je doet wat je altijd deed, krijg je wat je altijd kreeg - is niet voor niets een veelgezegde uitspraak. Daarmee beperk je jezelf in het bedenken van andersoortige interventies. Vaak ligt hieronder de overtuiging dat jouw kijk de enige rationele kijk is op een vraagstuk en dat je niks anders had kunnen doen. ‘There is a strange correlation between the unquestioning belief in a certain type of rationality and the utter madness of continuing to apply it in situations where it clearly doesn’t work.’(p.17). We vergeten dat onze manieren van denken waarin we vast zitten, zelfbedacht zijn. Dat wordt nog versterkt wanneer die overtuigingen onderdeel worden van het DNA van een organisatie (structuren, processen, en in de hoofden van mensen). Heb je jezelf wel eens betrapt op een 'Zo doen we dat hier'-uitspraak? Het is dodelijk voor innovatie. ‘A self-sealing culture makes it extremely difficult for staff to even think of new practices, no matter how strongly and obviously they are needed to meet changes in de external environment.’(p.17)
Naar een andere manier van problemen oplossen
De hierboven beschreven reflexen zijn er dus al zolang als wij er zijn. En ze dienen een belangrijk doel; het creëren van stabiliteit en continuïteit. Wat deze open, complexe, dynamische en genetwerkte problemen gemeen hebben is dat de bestaande, vertrouwde manieren van doen niet meer werken. Leuk, zul je denken, mevrouw de Toezichtsfluisteraar. Maar wat dan wel? Wat we nodig hebben is om ons probleemoplossend vermogen / repertoire te vergroten - zodat we in staat zijn deze open, complexe, dynamische en genetwerkte problemen aan te pakken. Dat vraagt om:
het onderzoeken van onderliggende structuren. Het begrijpen van de complexiteit en dynamiek van een genetwerkt probleem. Het gaan zien van de elementen en onderlinge afhankelijkheden.
het erkennen van complexiteit. Stop met het isoleren en simplificeren van een probleem, of het doen van aannames en generalisaties. Daardoor bevries je je context, valt je al gauw informatie niet meer op omdat het niet past in die manier van kijken. Terwijl er vaak juist uit die informatie veel te vertellen valt over een (hardnekkig) probleem.
te stoppen met quick fixes. We hebben de neiging voor een oplossing te kiezen die op de korte termijn lucht geeft, maar die vaak op de wat langere termijn voor meer problemen zorgen. Of in ieder geval er voor zorgen dat een probleem blijf voortbestaan. Ga op zoek naar hoe je de onderliggende structuur verandert/beïnvloedt en voorkom dat je onbewust bestaande afhankelijkheden versterkt.
nog misschien wel het belangrijkste: moed en vastberadenheid. Open, dynamische en genetwerkte problemen kunnen soms zo complex zijn dat je het liefst zo snel mogelijk afhaakt, de deur dichtgooit en accepteert dat het Nooit.Meer.Verandert. Heb moed en hou vol, ook wanneer het onmogelijk lijkt. Er is altijd ergens een opening.
Referentie:
Dorst, K. (2014). Frame Innovation. Create new thinking by design. The MIT press, London.
Met DE TOEZICHTSFLUISTERAAR richt ik me op toezichthouders die vast zitten in hardnekkige vraagstukken. Vraagstukken die al lang spelen en waar maar niks lijkt te veranderen. Ik onderzoek samen met hen de onderliggende complexiteit en bedenken vanuit design thinking interventies gericht op het doorbreken van patronen. Meer kun je lezen op www.detoezichtsfluisteraar.nl.
Nieuwsgierig naar wat dat betekent voor jouw toezichtvraagstuk? Neem dan geheel vrijblijvend contact met me op, per mail vivian@detoezichtsfluisteraar of telefonisch 06-11346806.